锚定农业农村现代化背景下供销社体系的角色重构与路径选择——2026年中央一号文件的系统研读与深度判断 | 库防供销研究系列
从流通组织到风险缓冲器：供销社在新时代的再定位——基于一号文件的内部战略判断性质说明｜内部战略研判文件（非对外稿）撰写单位｜库防供销事业发展中心研究所时间背景｜2026年中央一号文件发布后
全文共10806字，阅读大约需要21分钟｜为什么必须重新理解供销社
2026年中央一号文件再次将农业农村现代化置于中国式现代化的基础位置，但一个现实问题正在基层被反复验证：政策密度在上升，风险复杂度在加剧，而真正具备组织承载力的体系却并不充裕。极端气候、粮食安全压力、农村金融风险、物流体系脆弱、劳动力结构断层正在叠加出现，乡村已不再只是发展问题的集合体，而正在成为风险高度集中的前沿地带。
在这一背景下，供销社被频繁提及，却往往停留在“流通平台”“服务载体”的传统认知中。
问题在于：当农业进入内循环主导阶段，当风险从单一灾害演变为复合冲击，当基层治理需要稳定、可调度、不中断的组织节点时，供销社是否仍只是“做事的单位”，还是本应承担更底层、更系统的角色？
如果供销社不重构自身功能定位，它还能否在新一轮农业产业重组与乡村治理重塑中占据关键位置？
本报告基于2026年中央一号文件，对供销社体系所处的时代环境、风险结构与制度空间进行系统研判，尝试回答一个核心问题：在内循环与全风险时代，供销社究竟应如何重塑能力、重建角色，真正成为农业农村现代化进程中的“稳定器”和“连接器”。
本文首发于库防供销事业发展中心研究所 未经授权 不得转载一、写在前面：为什么必须做一次“去口号化”的系统研判
2026年中央一号文件，并不是一份“新提法密集”的政策文件。相反，从文本表述上看，它延续了近年来一贯的克制风格，通篇少有激烈表态，更多使用“完善”“健全”“提升”“夯实”等中性、稳健的政策语言。这种写法，很容易让人产生一种错觉：方向没有变化，任务仍是延续推进。
但真正值得警惕的，恰恰正在于这种“克制”。
在高度稳定的措辞背后，文件所关注的重点已经发生了结构性转移。农业农村问题，正在从过去以增量发展、项目建设为核心的“发展议题”，逐步转入以安全、稳定、韧性为核心的“风险议题”和“治理议题”。粮食安全的底线压力、极端气候的常态化冲击、农村金融与资产风险、物流体系脆弱性、人口结构与就业能力的变化，正在同步叠加，对基层形成持续性的压力测试。
正是在这样的背景下，供销社被再次频繁提及。但这一次，它不再只是一个被“顺带提到”的传统体系，而是一个正在被重新评估、重新定价的组织载体。问题不在于供销社是否“还有用”，而在于：在新的风险结构和发展阶段下，它是否具备承载新任务的能力，是否能够完成从传统流通组织向综合服务与稳定节点的转变。
因此，本报告的目的并非复述文件条款，也不是简单拔高供销社的历史地位，而是试图回答三个更现实、也更尖锐的问题：国家当前真正担心的农业农村风险究竟是什么？在众多制度工具中，为什么供销社会被再次摆上政策桌面？以及，哪些能力，才将决定未来5—10年供销社体系能否继续存在、如何存在，甚至以什么方式存在。
二、宏观判断：乡村振兴，正在从“发展工程”转向“底盘工程”
过去十余年，乡村政策的核心逻辑可以概括为三点：投入资源、补齐短板、推动增长。无论是基础设施建设、农业科技推广，还是产业发展扶持，这一逻辑都强调通过外部资源的投入形成可量化的增量成果——一条新路、一所学校、一项产业，都被视为政策成效的标尺。
然而，2026年中央一号文件的真实语境已经发生了结构性变化。观察文件的措辞和政策目标，可以清晰看到两个趋势：
1. 风险成为长期变量，而非偶发事件
极端气候常态化：暴雨、洪涝、干旱、台风频次增加，农作物减产风险不再是偶然事件，而是基层日常必须应对的常态。
农产品供给波动：区域性产量起伏、国际市场不确定性，使粮食、肉类、蔬菜等基本民生供给面临长期压力。
基层财政紧平衡：乡镇、县域财政受中央转移支付和本地收入约束，常规投入难以覆盖突发需求。
农村人口老龄化与空心化：劳动力结构变化、青壮年外出务工常态化，影响农业生产力和农村社会治理能力。
这些因素不再是“阶段性挑战”，而是未来相当长时间的政策背景条件。乡村发展必须在风险存在的情况下稳步推进，而不能简单依赖增量投入。
2. 文件关注点的变化细读文件关键词的使用频次可以发现：
这一变化释放了一个明确信号：政策重心已从“做成几件事”，转向“系统不能出事”。换言之，乡村振兴不再仅仅是项目建设和指标完成，而是要求构建底盘工程：包括农业生产能力、粮食安全体系、农村公共服务、风险应对能力、基层治理体系等全链条、系统化保障。
对于供销社而言，这意味着不仅要参与增量建设，更要成为底盘的承载力量、风险缓冲节点和流通组织的稳定器。
3.供销社职能与战略定位基础框架
在理解乡村振兴的风险背景与县域财政约束后，有必要对供销社自身的职能与战略定位进行系统梳理。这不仅是对传统流通体系的回顾，更是对新时代政策环境下供销社使命的战略重塑。
供销社的传统职能主要包括农资供应、农产品购销、基础农服和市场信息服务。这些职能长期支撑了乡村经济运转和农户生产生活，但面对2026年一号文件提出的农业农村现代化目标，仅依靠传统模式已难以应对风险叠加、突发事件频发的复杂环境。
基于新的政策与风险要求，供销社需要形成“流通+治理”双核模式，即在保障商品流通与服务基础农户的同时，承担风险缓冲和应急响应功能。具体可从以下几个维度理解：
A.核心职能转型从传统商品流通与农资服务，扩展为流通保障 + 风险缓冲 + 应急响应。重点在于“平灾结合”，让日常运营成为灾害与风险事件的可调度资源。
B.组织目标重塑从保障供应、服务三农，转向系统不失灵、底盘稳得住。即便自然灾害、市场波动或金融冲击同时发生，供销社网络仍能保持运转，为乡村提供连续性支撑。
C.能力要求升级从市场经营和网络维护，扩展为平灾结合能力、资源调度能力、跨部门协同能力、应急岗位可操作性。目标是构建标准化、模块化、可复制的基层执行体系，而非仅靠单点项目。
综上，供销社的再定位核心在于：以现有网络与资源为基础，提升组织能力和风险治理能力，实现“流通+治理”双核功能，从而在新时代乡村治理与农业现代化中成为底层稳定器和关键节点。
三、现实约束：县域财政与基层能力的真实边界
任何脱离现实约束的战略判断，都可能沦为空谈。在乡村振兴和农业现代化的进程中，县域财政和基层能力的边界，往往比政策文件条款更能决定成败。对供销社而言，认清这些边界，是避免战略失准的前提。
1. 县域财政不是“没钱”，而是“不敢乱花钱”多数县域长期处于财政"紧平衡"状态，可自由支配资金高度有限。一旦面临一次性、大体量、重资产项目，县级财政往往采取高度谨慎的态度：审批严格、流程繁琐、风险责任明确。这意味着，供销社若继续沿用以往“靠项目拉规模、靠资金驱动业务”的模式，很可能因财力限制而无法落地，甚至形成资源浪费或政策摩擦。
2. 基层的真实需求基层最迫切需要的，并非更宏大的规划，也不是复杂冗长的系统设计，而是：
这一点直接决定了供销社的组织策略：如果继续依赖一次性交付、工程思维和单点项目驱动的传统模式，不仅难以满足基层需求，更可能被财政和现实约束双重淘汰。换言之，未来供销社要在“日常稳定运营能力”和“应对风险能力”之间找到平衡，构建可以长期维持、可灵活调度的体系，才能在乡村振兴新阶段发挥核心价值。
四、核心判断：国家要的不是“供销社项目”，而是“供销社组织能力”
理解一号文件中供销社的定位，必须抓住一个核心分水岭：国家真正关心的，不是你能做多少个项目，而是你能否构建持续运转、经得起风险考验的组织能力。
1. 项目能力 vs 组织能力
一号文件的语言反复强调“体系”“能力”“稳”“保”“兜底”，明确体现出：供销社的价值不在于一次性工程，而在于长期可靠的运转能力。
2. 组织能力具体体现为四个维度
A.资源调度能力
●平时能流转，急时能集中
●包括农资、粮食、物资、信息流等的高效配置，确保县域及村级节点随时可动用
B.跨部门协同能力
●不是单打独斗
●能与乡镇政府、农业主管部门、金融机构、物流企业形成协同机制，实现信息共享和行动联动
C.常态—非常态切换能力
●日常经营 ↔ 应急响应无缝转换
●既能支撑平时市场供应、农民服务，也能在洪涝、干旱、疫情等突发事件中快速响应
D.在地稳定性
●人、点、仓、网络长期存在
●组织要扎根基层，建立长期可依赖的运作网络和管理制度
在现有基层体系中，具备这四项能力潜力的组织并不多。因此，对供销社而言，战略重心必须从“做项目”转向打造和锻造组织能力。只有具备了这种能力，供销社才能在“底盘工程”逻辑下，成为风险可控、资源可用、响应可行的核心力量，而不仅仅是“老牌机构”或者“政策工具”。
五、城乡风险差异：供销社为何在乡村不可替代
理解供销社的战略价值，必须从城乡风险差异出发。城市和乡村面对风险的性质、应对能力、资源分布截然不同，而供销社正好填补了乡村风险管理的关键空白。
1. 城市的风险逻辑
高度系统化：城市基础设施完备，管理体系成熟，风险主要表现为系统失效或局部节点故障；
专业队伍和技术依赖性强：防灾、医疗、物流、能源等领域高度依赖专业机构和智能化系统；
响应速度快、可集中调度：一旦风险发生，资源和人力可以快速集中，依赖协调和管理能力。
2. 乡村的风险逻辑
基础设施薄弱：道路、通信、电力、仓储等设施有限，灾害防控能力较弱；
灾害往往叠加发生：暴雨、洪涝、山体滑坡、干旱等多种风险可能同时发生；
响应慢、外部支援到达时间长：县域和乡镇受制于交通、资金和人力，灾害事件中常处于“第一小时”缺口阶段。
3. 供销社的独特位置供销社体系在乡村具备三类不可复制的优势：
网点在地：覆盖乡镇和行政村，触达深度远超其他机构；
仓储在地：物资储备就地可用，无需长途调拨即可支撑应急需求；
人员在地：长期扎根基层的网点人员，不仅熟悉当地情况，也能承担应急调度和协调工作。
这使得供销社在乡村具有天然优势，能够承担关键角色：
防灾物资前置：在高风险地区提前储备必要物资，确保“灾前有备”；
应急物资周转：灾害发生时迅速调配粮油、饲料、农资、医疗物资等；
灾后恢复支持：协助农户生产恢复、农产品流通、临时安置及基础设施修复。
结论：城市风险依赖技术和专业队伍，而乡村风险依赖就地组织和快速响应。供销社以“网点+仓储+人员”在地化优势，成为乡村风险管理体系中不可替代的支撑力量，为农业农村现代化和乡村振兴提供底层保障。
六、防灾减灾：不是“新业务”，而是治理能力的外显指标
必须明确一个基本判断：防灾减灾不是专业部门的专属任务，而是基层治理能力的试金石。其核心价值，不在于单纯的物资调配或项目执行，而在于反映组织在复杂环境下的持续作战能力和资源整合能力。
1. 为什么防灾成为关键切口
公共属性明确：粮食、饲料、生活必需品、防护物资等，都属于公共物资范畴，任何延误都可能引发风险扩散；
可与市场机制结合：防灾物资储备与日常农业供应链、农产品流通体系高度重合，可实现常态化管理与成本节约；
财政约束下可持续运转：相比一次性工程项目，防灾体系强调长期运维、标准化流程和可量化指标，符合基层财政“稳而不冒险”的逻辑。
2. 对供销社的战略意义防灾减灾体系建设，对供销社而言，不是“再做一件事”，而是一次战略性能力升级：
重塑组织定位：在乡村治理中，供销社从传统物流与服务角色，转向风险管理和应急保障的核心枢纽；
提升政治合理性：承担防灾职能，使供销社在政策体系中获得更高认可度，增强与政府、农户及社区的绑定力；
增强财政和社会认可度：稳定、可持续的防灾能力，直接体现组织价值，为争取政策、资金支持提供最直观依据。
结论：防灾减灾不是新增业务，而是组织能力的“外显指标”。供销社通过建立系统化、常态化、可持续的防灾能力，不仅支撑乡村安全与农户福祉，也为自身在乡村治理体系中赢得长期战略地位，奠定未来发展的核心竞争力。
七、路径判断：供销社未来可持续的三条主线
面对乡村风险常态化与基层治理复杂性，供销社未来发展必须走可持续、可复制、可落地的路线。我们的分析认为，有三条核心主线：
主线一：轻资产、可复制的服务体系
标准化物资配置：建立统一规格的粮食、农资、防灾和应急物资清单，实现快速调拨和跨区域共享；
模块化服务包：将物资、技术、培训、信息服务打包成可直接部署的模块，降低培训成本与管理难度；
区域复制而非单点豪华示范：避免投入大量资源打造“漂亮但不可复制”的示范点，将成熟经验复制推广到县域、乡镇乃至村级，形成区域化覆盖能力。
主线二：平灾结合的运行模式
主线三：能力建设优先于规模扩张
总结：这三条主线相辅相成——轻资产保证可复制，平灾结合保证持续性，能力优先保证稳健性。供销社若能沿此路径构建自身战略能力，将在未来5—10年乡村治理和农业产业发展中，成为不可替代的组织支点。
八、被低估但必须铺开的六个关键议题
（一）供销社如何融入“内循环经济”：不是渠道，而是稳定器
内循环经济的核心逻辑是“自我支撑、风险缓冲、区域闭环”，并非简单增加销售量。过去，供销社被视作农产品销售渠道，但在新战略语境下，其价值在于稳定系统而非追求增量。
托底收储能力：供销社可在价格波动和市场失序时，承担吸纳过剩或紧缺农产品的功能，避免农民减产或损失，也防止价格异常波动对消费端造成冲击。
区域内循环节点：通过布局仓储网点和运输节点，将“产—储—运—销”链条缩短，实现内部可控流通。
应急状态下的兜底体系：在洪涝、干旱等极端情况下，供销社网点可快速调配物资，保障农村和边缘地区基本生活和生产需求。
简言之，供销社在内循环中的角色不是卖货高手，而是市场失序时仍能运转的安全阀。
（二）农业耕地问题：供销社不是管地，而是“管能力”
耕地问题的核心不再是“有多少土地”，而是土地、能力、组织三者的匹配度。供销社不能像行政部门那样直接管地，但可以通过组织能力提升整体耕作韧性。
农资统一供应与质量保障：通过标准化农资、化肥、种子调配，降低零散经营造成的风险。
农机与农服社会化组织：推动农机共享、技术服务平台化，让零散农户获得集中化服务，提高生产效率。
灾害条件下的生产恢复支持：地震、洪水或病虫害后，供销社可调动资源，快速支援复耕和灾后恢复。
本质是通过组织能力将“分散耕地重新纳入可调度、可管理体系”，避免耕地“失能”或“闲置”。
（三）新质生产力：不是高科技标签，而是效率重构
新质生产力往往被理解为高科技，但在乡村治理与供销社语境下，它的核心是降低组织成本、提高效率、增强韧性。
数字化仓储与库存调度：通过系统化库存管理，实现物资可视化、可预测、可快速调配。
标准化服务包：农资、农服、应急物资形成可复制、模块化的服务体系，降低对单一负责人依赖。
风险预判与应急预案系统化：利用数据分析、AI辅助预测自然灾害、市场波动、物流中断，提前调度资源。
结果是一个低调却致命的生产力提升体系：表面看不出变化，但关键时刻能支撑乡村生产与流通。
（四）农村人员再就业与技能培训：被忽视的稳定器工程
乡村人口老龄化、农闲期就业空窗、灾后就业缺口，是长期风险因素。供销社可以通过网点、仓储、物流、农服及防灾岗位提供就业和技能培训，使农村社会具有自我缓冲能力。
网点培训节点：各乡镇网点可开设技能培训课程，如农技、应急救援、物流操作等。
季节性就业吸纳：淡季、灾后和农闲期可灵活增加临时岗位，保障农民收入连续性。
技能升级与社会化服务：培训内容不仅解决眼前就业，更提升村民长远职业能力和社区自组织能力。
这是一条不断裂的生计缓冲带，增强社会韧性和供销社基层存在价值。
（五）粮食安全：不只是产量问题，而是体系韧性问题
粮食安全的风险不仅在田间产量，更在流通、储备、调运及基层执行能力上。供销社可以作为区域粮食与应急物资复合仓储与调度节点，保障系统韧性。
复合仓储体系：粮食、种子、农资和应急物资在同一网点管理，提高使用效率和应急响应速度。
快速分发能力：灾害发生时，可通过供销社网络迅速调拨粮食，避免局部缺粮。
协同地方政府与粮食系统：在平时与灾时形成数据、物流和操作接口，提升整体响应能力。
可见，粮食安全不仅是产量指标，更是基层执行能力和体系韧性的检验。
（六）农村物流：不是“最后一公里”，而是“最脆一公里”
农村物流长期存在“平时可用、灾时失效”的矛盾。供销社参与农村物流的核心价值不在竞争，而在兜底和保障。
灾害下的持续运转能力：洪涝、冰雪或市场波动时，供销社网点仍可保障生产、生活和应急物资配送。
平时训练与演练机制：定期组织物流调配演练，确保人员熟悉流程，设施运转良好。
体系覆盖而非极限效率：重点在于保障所有乡镇基本供应，而不是追求商业物流最高效率。
目标是形成一个韧性优先、保障为核心、商业可补充的农村物流体系。
九、风险维度再扩展：从“防灾”走向“全风险治理框架”
在以往认知中，供销社的战略价值往往被限定在防灾减灾领域。然而，在现代风险社会背景下，农村面临的挑战已经不再是单一灾害事件，而是复合型、叠加型风险结构。如果仍仅将供销社置于“防灾工具”位置，其潜力会被严重低估。本章旨在拓展风险维度，为供销社提供全风险治理思路，形成“前端缓冲—期间承载—后期修复”的闭环战略视角。
1. 农村正在显性的四类风险
（1）自然灾害风险极端气候、洪涝、干旱、台风、高温等事件已常态化。加上地质灾害、公共安全事故，农村基础设施脆弱，导致损失叠加放大。风险不仅发生在生产环节，更涉及生活保障、粮食安全、物流畅通等。
（2）金融与资产风险农村金融体系存在薄弱环节：非法集资、互助盘、涉农金融失序等情况普遍存在。一旦风险爆发，农户资产、生产资料、储备资金都会受到影响，基层财政往往无法快速介入。
（3）数据与信息风险现代农业逐渐依赖数字平台、物联网和大数据管理。但信息外流、平台失管、数据孤岛都可能引发系统性风险，影响农资调度、市场预判和灾害响应。
（4）舆情与社会风险灾后舆情、涉农纠纷、农民权益冲突，如果处理不及时或信息不透明，易引发群体性事件，进而对地方社会稳定和基层治理信任造成冲击。
2. 供销社在“全风险”框架下的独特位置
供销社不直接解决每一类风险，但其组织优势使其能够成为多风险叠加场景下的基础支撑节点。具体价值可分为三个阶段：
（1）风险前端缓冲器
（2）风险期间承载体
（3）风险后期修复器
核心判断:供销社的战略价值，在于“组织不失灵”。即使自然灾害、金融波动、信息失控、舆情冲击同时发生，供销社网络仍能保持运转，为基层提供连续性支撑。这种能力，远超单纯防灾工具的意义，是乡村治理韧性和国家风险管理的重要底盘。
十、实施挑战与改革难点：必须正视的三道现实关口
在战略设计中，任何脱离现实约束的判断都只是空谈。供销社体系虽被赋予新的战略价值，但其改革和落地面临三道必须正视的现实关口：历史包袱、机制问题和人才断层。若不解决这些阻力，再精妙的战略也难以落地。
1. 历史包袱：资产、路径与心理惯性
资产沉重、老化明显许多供销社仓储设施、运输车辆、办公场所长期使用，维护成本高且技术水平落后，限制了新功能和新业务的引入。
路径依赖形成心理惯性过去长期依赖项目型财政支持和一次性工程建设，使基层对“稳定性与能力型改革”缺乏经验和信心。
对新职能观望甚至排斥面对平灾结合、防灾减灾、数字化管理等新要求，部分基层仍抱着“能不动就不动”的态度，这直接拖慢组织能力建设步伐。
应对思路：先从“可操作的小单元能力”切入，而非全面改造资产；先验证模式，再逐步扩大，降低心理与制度阻力。
2. 机制问题：组织在，激励不在
岗位职责模糊许多乡镇网点或基层单位，职责交叉、权责不清，平灾结合、应急调度等工作缺乏明确的流程和考核指标。
平灾转换缺乏制度化安排灾害发生时，如何将平时服务体系快速切换为应急响应体系，制度不清，操作空间不足。
缺乏授权与决策灵活性多数基层缺少“可被授权的操作空间”，遇到突发情况需层层上报，效率低下。
应对思路：建立“微型授权单元”，明确关键岗位职责和操作流程；通过标准化和模块化流程，让基层在有限授权下也能高效运作。
3. 人才断层：最容易被忽视的瓶颈
年轻人才难以进入乡村供销社岗位对年轻人吸引力不足，薪酬、发展空间和职业认同感有限。
专业能力与应急能力错位很多懂经营的年轻人缺乏应急管理能力，而懂应急的人往往不在供销社体系内，形成“能力断层”。
培训多停留在文件与口号层面培训缺乏操作性和实战演练，难以形成可持续的能力积累。
应对思路：先不谈全面扩权或大规模改革，而是：
A.建立小型可复制的能力单元：先解决关键岗位能否在灾害或业务高峰期正常运转。B.以岗位实战为导向的培训：通过模拟演练和实操考核，让人才快速上手。 C.激励与成长机制并行：形成岗位晋升通道、绩效激励和能力认证，吸引和留住关键人才。
核心判断:供销社的战略价值能否真正释放，不取决于宏观规划有多漂亮，而在于三关口能否突破：历史包袱不再阻碍动作，机制明确让组织动起来，人才断层得到补齐。只有在小单元、可操作的岗位和流程上先行突破，组织能力才能稳步提升，为未来5—10年的平灾结合、内循环支撑和全风险治理奠定基础。
十一、分层落地建议：省级与基层的差异化路径
乡村振兴和供销社战略能力建设，最终要落地到不同层级的组织实践中。省级与基层的角色不同、资源禀赋不同、面临的风险环境不同，因此必须采用分层设计、差异化路径。
（一）面向省级供销社：做“体系设计者”，而非亲自下场
省级供销社的角色不是直接操作基层业务，而是设计能力标准、搭建支撑体系、形成可复制模式。不同区域应有差异化侧重点：
粮食主产区
经济发达地区
边疆及灾害高发区
省级核心任务总结：
（二）面向基层供销社：把“组织能力”变成动作清单
基层供销社是真正执行的前沿阵地。若“组织能力”停留在文件层面，就无法体现战略价值。因此，需要将能力具体化为可操作动作：
平灾结合岗位设计
日常：仓储、流通、农资供应、农服服务、培训节点运营
灾时：物资快速调配、信息上报、与政府及相关部门协同
原则：岗位设计要明确“平时能用、灾时顶得住”，切实体现能力转化。
基础培训模块化
年度低强度演练机制
基层目标总结：
核心判断:分层落地是供销社战略能否实现的关键一环。省级供销社是“能力设计者和标准制定者”，确保体系可复制、可协同、可监管；基层供销社是“能力落地者和执行者”，确保组织在平时养得起、灾时顶得住、关键节点不中断。只有两者协同推进，才能真正形成“平灾结合、全风险治理、内循环支撑”的乡村振兴底盘工程。
十二、最终总判断：供销社是一种“风险时代的底层组织设计”
在前十一章的分析基础上，我们可以得出一个核心结论：供销社的价值，不在于单纯的项目运作，也不在于过去的渠道角色，而在于其提供了一种面向不确定未来的基层组织能力。
底层组织设计的意义
战略资源的内涵
未来的定位
平时能养体系、做服务
灾时能动员、保运行
长期能留人、留网点、留仓储
总结语
在风险社会下，供销社的存在，本身就是一种战略资源。它不仅是流通和服务节点，更是一种“底层组织设计”，承载着国家在高度不确定环境中维持稳定、保障粮食、服务农村、缓冲风险的能力。换句话说，供销社不是要做更多事，而是确保最关键的事，在任何时候都不会停摆。
作者｜库防供销事业发展中心研究所 调研组
库防供销事业发展中心研究所，是依托库防公司在防灾减灾、应急体系建设与供销社改革实践基础上设立的专业研究机构。研究所聚焦风险时代背景下供销社事业改革与系统重构，围绕供销社体系在服务“三农”、支撑乡村振兴、强化基层治理与风险应对中的新职能展开系统研究与实践探索。
研究所不仅为各级供销社系统提供发展咨询顾问服务，还结合具体场景提供制度设计、业务模式优化及技术路径支持，重点关注供销网络重构、应急物资与农资保障体系、平战结合运行机制等关键领域。
在技术层面，研究所强调数字化、智能化技术在供销社体系中的深度应用，围绕数据治理、智能调度、数字供应链、基层服务平台建设等方向，为供销社改革发展及“三农”和乡村振兴相关工作提供综合性、可落地的技术服务与解决方案，力求在现实约束条件下推动体系能力的持续进化。
