#马年三农评论系列文章 第26篇

2026年3月20日，国家发展改革委主任郑栅洁在民营企业座谈会上明确：加快设立国家级并购基金，畅通创业投资退出渠道、提升资本周转效率。这是继2024年“并购六条”、2025年金融支持农业并购重组政策后，国家层面对并购重组市场的又一重磅加码。对长期“大而不强、小散弱乱”的中国农业而言，这把市场化资本手术刀，直指行业集中度低、创新不足、抗风险弱、内卷严重的核心痛点，将有望以并购重组推动资源向优势企业集中，加速垂直赛道洗牌跃升，打开农业高质量发展新空间。

改革开放四十余年，中国农业完成从家庭承包到规模化经营的跨越，但“多、小、散、弱”的底层格局未根本扭转，成为产业升级的最大桎梏。

全国持证种子企业近7000家，年营收超10亿元不足10家，具备自主研发能力企业不足10%；饲料行业前十产量占比不足40%，大量中小厂深陷价格战；生猪养殖头部企业出栏占比不到20%，周期波动中中小主体频繁出局。规模不经济直接导致研发投入不足、标准不统一、供应链脆弱、全球竞争力缺失，在粮食安全、种业振兴、农产品品牌化的国家战略面前，行业整合已无退路。

农业并购长期滞后，根源在四重约束：一是资产非标，土地、林地、生物资产估值无统一模型；二是周期长、风险高，资本回报慢；三是地方保护与体制壁垒，跨区域、跨所有制整合阻力大；四是融资渠道窄、退出难，社会资本望而却步。国家级并购基金的落地，正是以国家信用+市场化机制，系统性破解这些沉疴。

我国农业并购探索已久，但成功整合案例稀缺，教训直指体制、文化、估值、资金四大堵点。

矛盾一：体制壁垒与地方保护，整合成本高企。2013年中粮收购华粮，打通粮源—加工—销售全链条，但花三年才完成200多家粮库的统一管理，背后是央地利益、部门权责的深度博弈。地方政府往往将区域龙头视为“本地资产”，对外地并购设置隐性门槛，导致跨区域整合举步维艰。

矛盾二：文化冲突与管理失配，并购易整合难。新希望乳业多年来以并购扩张布局全国，2021年以2.31亿元收购“一只酸奶牛”60%股权，却因团队融合、运营体系不兼容连续亏损，最终转让股权。董事长席刚坦言：并购是起点，整合是生死关，业务、团队、文化三重融合缺一不可。

矛盾三：估值分歧与支付单一，交易难以落地。联想控股收购佳沃集团、温氏股份收购河北大午集团，均因农业资产估值模糊陷入长期谈判。土地、生物资产、品牌价值难以量化，叠加现金支付占比过高，加剧双方博弈，大量交易卡在签约前最后一公里。

矛盾四：资金瓶颈与退出不畅，资本不敢投、不愿投。农业并购资金需求大，但银行贷款门槛高、周期长，发债、上市仅惠及头部企业。创投机构投农业项目“进得去、出不来”，长期资本不敢入场，导致行业只能低水平存量博弈。

传统农业并购局限于产能叠加，如今生物技术、人工智能、物联网、数字平台跨界渗透，彻底改写并购的价值逻辑，从“拼规模”转向“拼技术、拼效率、拼模式”。

跨界科技入场，重新定义农业边界。华为智慧农业、阿里云农业大脑、极飞科技无人机、大疆农业装备，将数字技术植入种养、加工、流通全环节；先正达、高文等国际巨头加速收购生物农药、生物育种企业，技术成为并购核心标的。农业不再是传统种养，而是科技驱动的现代产业。

技术赋能，传统存量资产“起死回生”。新乳业收购区域乳企后，导入“鲜立方”战略与低温冷链技术，盘活老旧产能，2025年前三季度低温品类双位数增长，归母净利润增31.48%。天康生物2025年以12.75亿元控股羌都畜牧，剥离低效羊业资产，聚焦生猪核心产能，通过数字化养殖降本增效，成为周期底部存量整合标杆。

并购成新赛道“抢滩”捷径，快速补齐技术短板。生物育种、细胞培养肉、植物工厂等赛道迭代快、窗口期短，内生研发难追赶。2025年全球细胞培养肉融资突破50亿美元，国内食品巨头通过收购欧洲初创企业，一年内完成从传统加工到未来食品的转型。利民股份收购巴西代森锰锌登记证，无需建厂即切入拉美市场，轻资产并购成为高效扩张新路径。

商业模式革新：从卖产品到卖服务，并购催生新物种。农机企业并购农业数据平台，转型“设备+数据+托管服务”；种业企业收购农服组织，打造“品种+技术+订单”一体化方案。农业+科技的跨界新物种不断涌现，并购从规模扩张变为价值重构。

国家级并购基金以万亿级撬动、母基金运作、市场化管理、战略化导向，直击农业并购堵点，成为产业整合的核心引擎。

一是破解“资金荒”，提供长期低成本并购弹药。基金重点支持龙头企业整合优质中小标的，解决“吃不下”的资金瓶颈。国投种业入主丰乐种业、隆平高科子公司联创种业估值71.5亿元引战投后3个月连收3家种企，均依托资本力量快速提升行业集中度。

二是破解“退出难”，激活农业创投生态。基金为创投机构提供并购退出通道，形成“孵化—成长—并购—再投资”的闭环，让资本敢投、愿投农业科技项目，从根本上改变农业资本短缺局面。

三是破解“整合难”，深度参与投后管理与协同。基金不仅出钱，更输出管理、技术、渠道资源，推动投后融合。中粮、新乳业的整合实践证明，资本深度介入可大幅缩短整合周期、降低磨合成本。

四是破解“内卷化”，推动产能出清与有序竞合。在饲料、生猪、农药等过剩赛道，基金扮演“清道夫”角色，收购落后产能、盘活存量资源，推动行业从价格战走向价值战，提升整体效率与盈利能力。

结合产业痛点、政策导向与资本偏好，五大领域将成为整合核心战场。

第一战场：种业——打造中国版“种业航母”。种子是农业“芯片”，集中度提升+生物育种突破是核心逻辑。国家级基金支持龙头收购区域种企、特色作物种企、育种科研平台，构建“育繁推”一体化。国投种业已搭建全产业链，2025年制种近30万亩，转基因品种铁391K销量近700万公斤；隆平高科持续整合玉米、水稻优质资产，加速对标国际巨头。

第二战场：饲料——上游延伸+技术升级，从量大到质优。我国饲料产量全球第一，但集中度远低于发达国家。基金推动头部企业整合中小厂，向上收购添加剂、蛋白原料企业，向下绑定养殖端。粤海饲料2025年收购宜兴天石60%股权，补齐饲料添加剂技术与全球渠道，纵向整合提升盈利。

第三战场：生猪养殖——周期底部整合，穿越周期。当前生猪行业处于周期底部，中小主体现金流承压，正是整合黄金窗口期。天康生物控股羌都畜牧、牧原股份稳步收购优质产能，通过规模化、数字化降低成本，提升周期抗风险能力。

第四战场：食品加工——全链整合，把“土特产”变“金饭碗”。我国农产品加工转化率与附加值偏低，基金支持农产品加工和创新食品企业收购上游基地、中游仓储、下游品牌，打造“种养—加工—品牌—销售”闭环。

第五战场：农服平台——智慧农业新蓝海，一站式服务整合。全国农服组织超100万家，但规模小、能力弱。基金支持平台型企业整合区域资源，构建产前产中产后一体化服务，成为数字农业落地的核心载体。

国家级并购基金不是“普惠福利”，而是优胜劣汰的筛选器，不同主体需找准定位、主动作为。

龙头企业：从内生增长到外延扩张，做整合主导者。组建专业并购团队，建立筛选、尽调、投后管理体系；在行业低谷果断出手，依托基金资金降低成本；以并购获取前沿技术、渠道、品牌，快速抢占新赛道。

中小创新企业：从单打独斗到借船出海，做优质标的。聚焦生物育种、智能装备、数字农业等细分优势，主动对接龙头与基金，以被并购实现技术产业化、资本退出，解决资金与平台瓶颈。

跨界科技企业：从技术赋能到产业扎根深耕，做创新场景的落地者。以并购获取农业场景、数据、渠道，将技术与产业深度融合，从“技术供应商”转型“产业运营者”，实现技术价值最大化。

地方政府：从招商引资到产业整合，做生态搭建者。摒弃地方保护主义，支持本地龙头企业跨区域整合；盘活闲置产能，对接国家基金与社会资本；设立地方引导基金，形成央地联动，推动区域农业提质增效。

中国农业正站在从小农经济到现代产业、从规模扩张到质量跃升的历史拐点。“小散弱”的旧格局必须打破，并购重组是必经之路。

中粮整合华粮、新希望乳业并购区域乳企、国投种业重组丰乐、天康生物整合羌都畜牧，一次次并购重组实践证明：并购易，整合难；整合易，协同难。国家级并购基金提供了资本与政策的东风，但真正的价值创造，在于技术协同、渠道共享、团队融合、文化共生，实现“1+1>2”。

当下，全球农业技术革命加速演进，跨界资本与科技力量涌入，中国农业的产业边界正在被重新定义。通过金融投资和技术创新的力量有望精准切开体制壁垒、资金瓶颈、整合难题，推动农业从内卷竞争走向有序竞合，从数量增长走向质量跃升。

抓住这一轮历史机遇的企业，将成为垂直赛道的领军者；固守陈规者，终将被产业浪潮淘汰。当资本力量、产业逻辑、技术变革深度耦合，中国农业必将迎来集中度提升、创新力增强、全球竞争力凸显的全新周期，真正实现从农业大国到农业强国的跨越。