根据全面深化金融体制改革的总体要求和国有企业公司化改革方向,农发行实行由全民所有制企业向有限责任公司的改革,已经获得了国务院的批准。完善公司治理结构,实现公司的自主经营、自我约束、自负盈亏和自我发展,是农发行的体制性、战略性任务。内部控制管理也是农发行依法合规、稳健经营的保证;是一种理念和文化的塑造;是农发行行稳致远的制度性保障。
一、加强内控管理是当前完善公司治理一项十分紧迫的任务
按照农发行改革方案的要求,要把农发行建设成为治理规范、内控严密、运营安全、服务良好、具有可持续发展能力的农业政策性银行,还必须在内部控制体制、体系、机制上进行全面改革。从农发行现实情况来看,内部控制管理是当前一个十分薄弱的环节,迫切需要加强和完善。
(一)业务的快速发展需要提高内部控制能力。
近年来,农发行充分发挥农业政策性银行优势,各项业务取得了跨越式发展。2016年末资产总额5.6万亿、贷款余额4.1万亿、存款余额1.43万亿、债券余额3.39万亿,分别是2010年末的2.14倍、2.4倍、4.2倍和3.6倍,年均增长率分别为21.4%、16.1%、27.1%和24.1%,资产负债规模均实现了大幅度增长。但与此同时,农发行的内部控制能力却没能跟上业务发展的步伐。一是内控管理滞后于业务发展,先发展业务、后制定制度,边发展业务、边制定制度,业务发展优先代替内控优先的理念根深蒂固。二是贷款实际用途更加丰富,情况已变但制度未变,内部控制没有涵盖全部贷款范围。三是内部控制与业务发展脱节,没有贯穿业务操作全流程,各业务品种间的内部控制没有形成有机整体。四是内部控制环境还不完善。内部控制理念还没有深入人心,处处讲内控、人人讲内控的文化氛围还没有真正形成。因此,农发行业务的快速发展需要提高内部控制能力。
(二)业务结构的变化需要改革内部控制。
近年来,农发行全力服务脱贫攻坚、农村城镇化建设、城乡协调发展等国家重点战略,积极拓展业务“蓝海”;不断拓宽筹资渠道,优化负债结构,业务结构发生了较大变化。粮棉油贷款从2010年的562%下降至2016年的47.3%,中长期贷款从31.2%增长至47.8%,债券和存款在付息负债中的比重也大幅提高。从客户情况看,客户融资渠道由单一向多渠道转变;金融服务由使用单一产品向贷款、存款、债券、中间业务、基金等一揽子金融产品转变;经营方式由相对独立向市场融合、多方合作转变。与此同时,全行虽然针对业务发展和客户情况变化出台了一系列管理办法,但内部控制未能适应业务结构的变化,内控缺陷不断出现。一是新业务内控有缺失。对单一客户有授信授权控制,但对集团客户没有实施统一授信控制,对行业和区域没有整体的授信授权控制。二是综合授信权限在省、市行,单笔用信权限在总行,形成宏观与微观、大与小在机构权限错配。三是原有粮棉油封闭运行的内控管理缺失。随着业务的不断发展,人员不足的矛盾日益突出,原有的封闭运行管理人减了、工作粗了、措施用不到位了,问题和风险不断暴露。四是资金支付方式发生转变,原有以现金交易为主的内控管理措施与现代资金支付结算方式不相适应。业务结构的迅速变化,迫切需要改革农发行的内部控制管理。
(三)内部控制需要有力的信息科技支撑。
当前,农发行信息科技支撑还不到位,科技手段没有及时跟上现代化建设步伐,信息系统相对落后,科技与业务融合不够紧密,无法满足农发行内部控制要求。一是国际业务、贷款定价、资金计价、重点建设基金、债券置换等业务仍然独立甚至手工操作,无法通过综合业务系统实现自动化控制。二是风险管理、财务管理、内部审计、合规管理等重点环节还没有科技手段支撑,与现代化管控机制的要求不相适应。三是核心业务系统与信贷业务系统仍没有深度融合,横向的业务品种之间、纵向的信贷环节之间缺少科技监督手段,内控管理只能处于事后阶段,无法有效实现事前预警和事中控制,内部对业务流程和结果的实时控制无法实现。
(四)内控缺陷及其引发的风险多发态势需要加强内控管理。
近年来,受经济下行压力加大影响,农发行贷款风险呈现多发态势,案件与案件风险时有发生,在一定程度上造成了资产和声誉损失。虽然问题体现在不良贷款、诉讼、案件等方面,但归根结底还是内部控制存在缺陷。一是领导干部和重要岗位交流任职不到位。干部任职年限执行不好,长期控制经营管理,甚至干预正常贷款、财务审查审议程序,隐瞒贷款风险,致使风险不断累积或损失扩大。重要岗位的轮岗和强制休假制度落实不到位,直接引发了案件的发生。二是执行效果管控存在缺陷,规章制度执行不到位,不落实贷后管理措施,对风险信号置若罔闻,因执行不力造成损失扩大的现象时有发生。三是向贷款客户借款、为他人提供担保,甚至假借农发行名义违规提供担保,以权谋私、利用职权职务便利谋取私利的情况仍然存在,员工行为规范和控制仍然没有完全到位。遏制风险多发态势需要我们从加强内控管理入手,消除内控缺陷和盲点。
(五)适应外部监管的要求需要加强内控管理。
随着银行业务种类和产品复杂程度日益增加,外部监管部门不断提高监管要求,农发行的内控管理与外部监管要求还不相适应。一是外部监管不仅关注风险防控,还关注政策制度执行效果,甚至直接指出农发行“资产和贷款超常规增长,但对实体经济的支持有限”等问题,内控管理没有及时跟上监管要求。二是外部监管不仅关注不良贷款,还关注其涉及的内部管理,特别是高度关注不良贷款出现的机理原因,如制度设计、贷后管理、风险监测等关键环节,也对内控管理提出了更高的要求。三是外部监管不仅关注具体的操作和合规风险,还关注内控管理的体制、体系和机制问题,尤其是银监会多次提出完善内控体系建设、明确内控职责、规范内控管理流程等要求,内控管理还需要不断加快建设进程才能适应监管要求。
(六)建设现代农业政策性银行要求加强内控管理。
实践证明,世界一流现代银行的重要标志之一就是完善的内控体系和丰富的内控管理经验。但从农发行实际情况看,内控管理与建设现代银行的基本要求还有较大差距。一是内控管理体制机制还不完善,分工合理、职责明确、报告关系清晰的内控管理架构还未建成。二是内控管理体系覆盖范围还不完整,特别是内部控制在业务流程和管理制度上还没有形成事前、事中、事后完整的回路。三是内控管理工作刚刚起步,与国内外先进银行相比,内控管理经验十分欠缺,尤其是切合农发行实际的内控管理措施还需要在实践工作中不断积累和总结。
二、建设具有农发行特色的内控管理体系
从内部控制理论的发展可以看出,国内外银行均将提高经营决策准确性、贯彻执行及时性、反馈信息灵敏性和监督控制有效性等作为内控管理的目标。但内控管理的侧重点会随着业务发展、经营管理、风险状况等多种因素的影响而不断调整,不同银行会通过实施分阶段、有重点的内控管理措施去实现最终目标。农发行作为国家唯一的农业政策性银行,业务发展和经营管理均存在特殊性,因此必须要根据农业发展银行的实际,建设具有农发行特色的内部控制管理体系。具体包括以下五个方面。
(一)全覆盖的管控体系。
决策、执行和监督是企业经营管理行为的基本过程,内控管理则是实现基本过程有效运转的重要工具和手段。因此,农发行应以覆盖决策、执行和监督全过程为原则,建立“纵向到底、横向到边”的内控管理体系,即纵向实现总行、省级分行、二级分行、县级支行的机构管控“到底”,横向实现所有业务品种和管理活动管控“到边”。“纵向到底、横向到边”只是对全覆盖管控体系的一种概括。从不同的视角看,可以体现不同的管控内容。从业务操作过程看,内控管理纵向要覆盖业务流程的各环节,横向要覆盖所有的业务品种;从经营管理过程看,内控管理纵向要覆盖经营管理活动的全过程,横向要覆盖所有的经营管理活动;从岗位人员管理看,内控管理纵向要覆盖每一管理层级的所有人员,横向要覆盖从行长、副行长、业务部门(本文所提业务部门是指除内控职能部门和内部审计部门以外的所有部门,下同)负责人到具体经办人的所有层级。可以看出,业务部门是农发行经营管理活动的实施主体,经营管理活动的每个环节和操作过程都需要通过业务部门发挥作用,而各岗位人员也要在业务部门履职尽责,因此业务部门是“纵向到底、横向到边”管控体系的着力点和关键点。
(二)科学的制度管理体系。
规章制度是银行依法合规开展经营管理活动的依据和遵循,科学的制度管理体系可以及时发现制度设计缺陷、弥补制度缺失空白、提高制度执行效率,是增强内控管理有效性的基础,也是农发行特色内控管理体系的重要组成部分,它主要包含四个部分。一是制度决策组织。总行和省级分行政策制度委员会是规章制度的决策机构,按照制度决策规则,定期审议制度立项规划、重大制度管理、制度清理和废止等事项。二是制度建设部门。各业务部门是规章制度的主办部门,负责对其业务或管理范围内的制度开展立项、起草、征求意见、送交会签和审查、提交审批、督促执行、备案、咨询、争议解决、清理、修订等工作,是制度建设的第一责任部门。三是制度管理部门。内控管理职能部门是规章制度的日常管理部门,负责拟定与制度管理有关的规范性文件,协助政策制度委员会开展各项工作,并组织开展制度梳理、评价、清理等工作。四是制度监督部门。内部审计部门承担制度管理日常监督职责,对制度的设计、执行和管理情况进行监督。
(三)有效的执行管控体系。
任何规章制度都必须通过有效执行才能“落地”发挥作用,而无论规章制度如何完善,执行不力或不按规章制度执行都可能引发内部控制缺陷。“谁”执行(人的因素)、“怎么”执行(物的因素)、执行“什么”(权的因素)和“在哪”执行(环境因素)是执行活动的四个基本要素,因此对人、物、权和环境四个要素的控制是实现有效执行的关键。一是对“人”的控制——岗位制衡。明确岗位职责,按业务环节和操作流程设置岗位,严格执行不相容岗位分离制度,业务前、中、后台岗位分设,相邻环节既督促工作,又制约监督。严格实施重要岗位、敏感环节人员异地交流、调整分工、岗位轮换、强制休假等控制措施,确保岗位制衡机制有效发挥。二是对“物”的控制——操作流程控制。确定标准统一的业务流程和管理流程,严格按照规章制度规定的流程进行操作;合理确定各项业务活动和管理活动的风险控制点(关键点),采取适当的控制措施,严禁不按程序或逆程序操作,确保规范运作。三是对“权”的控制——权限管理。权限管理是各级机构实现经营管理目标的基础,也是加强各级机构控制的关键。建立分层级授权管理办法,完善董事会、高管层和省级分行授权管理机制,科学制定对下授权方案,通过完备、科学的授权管理引导全行有序开展经营管理活动。要逐步实施岗位授权管理,完善授权管理体系。四是对“环境”的控制——内控文化。良好的内控文化氛围是农发行经营管理活动有序开展的重要保障。培育内控文化,包括诚信与正直的价值观念、高标准的职业操守和行为规范等,可以为农发行提高贯彻执行的及时性和有效性提供外部环境保障。通过宣传教育、正向激励引导,逐步增强全体员工的内控意识,自觉担负起应尽的内控责任,有效抵制欺诈舞弊,防范操作风险。
(四)严密的检查控制体系。
检查活动可以推动内控管理的有效执行,及时发现内控缺陷,解决随经营管理变化而产生的新情况、新问题,改进内控管理措施。因此,严密的检查控制体系是农发行内控管理工作的重要保障,主要包括“三查一改一控”。一是岗位自查。各岗位人员根据职责要求,对照制度、办法、流程和操作规范,对各项业务活动和管理活动中的主要环节和关键控制点开展日常检查和自我纠偏,推动各项制度规定贯彻落实到每个环节、每笔操作中,及时发现和纠正工作偏差,防控操作风险,有效落实内控管理要求。二是业务部门履职检查。业务部门依据相关制度规定,定期或不定期组织条线履职检查。三是内控职能部门监督检查。内控管理职能部门对岗位尽职自查、业务部门履职检查的及时性、有效性进行监督,督促问题整改落实。四是检查发现问题的整改。建立完善的问题整改机制,对检查发现问题进行科学分类,制定统一的问题整改衡量标准,逐问题确定整改状态,确保“三查”发现问题整改到位。五是信息系统控制。利用信息科技手段对各项业务活动进行系统控制,自动提示业务环节和岗位的内控缺陷,使不同业务活动之间、前后操作环节之间得以相互联系、相互制约,实现内部相互监督、自动检验、纠正错误。同时,运用信息化手段,对检查过程中形成的检查信息进行归集整理与分析运用,实现统一管理和资源共享。及时对监督检查执行情况、发现问题、整改进度等方面进行监测分析,监督问题整改落实。
(五)准确的内控评价体系。
内控评价是对内控管理体系建设、实施和运行效果的检验,是及时发现内控缺陷、督促问题整改、提高内控水平的重要手段。准确的内控评价体系是农发行特色内控管理体系不断发展完善的推动力,主要包括以下五个方面。一是评价范围涵盖各项业务、事项及经营管理全过程,并根据风险发生的可能性和对控制目标造成的影响程度来确定评价重点,特别是重点关注每个内控要素及其关键活动。二是评价以各级行100%自评价为主,总行和省级分行对下级行抽查再评价为辅。自评价由各行自主实施并由各级行负责人审阅,再评价是对各级行自评价开展情况进行抽查并对结果进行修正。三是评价内容包括内控过程评价和内控结果评价。内控过程评价是结合不同的业务条线对控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督等内控五要素的评价;内控结果评价是在综合考虑规模、质量、效益三方面因素基础上,对内控体制、机制、体系运行效果等开展的评价。四是评价方法分为非现场评价和现场评价。非现场评价通过定期收集内部检查和外部监管信息,采取系统查询、指标监测、对比核对等手段,分析缺陷成因和风险程度,确认内部控制缺陷;现场评价采取实地核查、面谈问询等手段,分析缺陷成因和风险程度,确认内部控制缺陷。五是评价结果及时向本级行管理层和上级行内控管理职能部门反馈,同时与分支机构授权和转授权、绩效考评等挂钩,并作为领导班子考核和干部使用的重要依据。
三、加强农发行内控管理的主要政策措施
加强内控管理,必须以体制建设为前提、融合业务流程为关键、完善管理机制为基础,依托现代信息科技手段,推动内控理念和文化等长效机制的形成与发展。
(一)建立内控管理体制。
分工合理、职责明确、运转高效的内控管理体制是全面加强内控管理的前提。一是建立各级内控管理领导机构。董事会是内控管理的最高决策机构,负责审议批准内部控制基本管理制度。董事会设立内部控制委员会,是董事会内控管理的专门工作机构,主要负责审议与内控管理有关的议题并向董事会提供意见建议,监督董事会决议的贯彻执行情况,及时向董事会反映内控管理存在的问题。高级管理层设立内控管理领导小组,负责按照董事会决议对全行内控管理工作进行组织、规划、实施、监督和评价。省级分行设立内控管理委员会,按照高级管理层内控管理领导小组确定的工作内容和要求,组织辖内做好内控管理相关工作。二是建立完整的内控管理组织架构。总行、省级分行、二级分行要成立内控管理职能部门,县级支行设立内控管理专岗,内控管理、内控评价、案防、反洗钱、关联交易管理等内控职能归口管理,依托完整的内控管理组织架构实现内控管理有效落实。三是建立独立的内部控制监督机构。内部审计部门是内控管理的监督机构,直接向董事会负责并报告工作,负责对农发行内控管理情况进行独立、客观的监督、检查和评价。
(二)再造业务流程。
业务流程是企业经营管理活动的程序化规范,是内控管理发挥作用的载体,只有对业务流程进行再造,使内部控制与业务流程深度融合,形成有机统一的整体,才能确保内部控制目标的实现。一是重新梳理业务流程,确定内控关键点,在业务流程中体现内部控制。目前,农发行在业务流程中自发形成了一系列行之有效的内控措施,如信贷业务在调查、审查、审议审批、发放支付等流程环节中设置审贷分离、贷放分控、放支分审等控制措施,取得了较好的控制效果。但内部控制并没有实现对业务流程的全覆盖,必须对业务流程进行全面梳理,将业务流程结点作为内控关键点,根据关键点偏差发生的概率和性质相应确定内控措施,使业务流程的每个环节都体现内部控制。二是分析整合现有内控措施,使内部控制回归业务流程各关键点。目前,农发行针对内控重点环节采取了诸如反洗钱、案防、制度管理、授权管理、关联交易等一系列措施,但均各自为战,游离于业务流程之外,既没有与业务流程深度融合,也没有实现内控措施之间的有机统一。因此,必须按业务流程对内控措施进行重新分析和整合,使业务流程既是关键结点的集合,又是内部控制的集合。三是重构业务流程,以客户为中心建立既满足业务发展需要,又符合内控管理要求的业务操作规范化程序。改变当前以金融产品为中心的业务流程设计理念,以客户为中心,按内控管理要求设计业务操作流程,实现从客户准入开始的全流程控制。
(三)完善内控管理机制。
完善的内控管理机制能够准确反映内控各要素之间既相互联系又相互制约的关系,并能体现出内控活动的操作要点,是做好内控管理工作的基础。
1. 建立业务部门自我控制机制。
业务部门是农发行特色内控管理体系的着力点,也是内控管理的第一道防线和抵御内控缺陷的前沿阵地,必须建立业务部门自发抵御内控缺陷发生的机制。一是根据自身职责制定规章制度和操作规范,明确岗位职责分工,确保每项业务都有制度规定、每个环节都有操作规范、每项工作都有人员落实。二是各级行要定期组织开展本级各岗位、全体人员在执行规章制度和操作流程等方面的岗位自查。充分利用岗位设置、制衡、约束等控制手段,依托信息科技对业务流程进行控制,不同岗位和不同流程环节之间均实行系统控制,避免出现不相容岗位交叉和逆程序操作等内控缺陷问题。三是总行、省级分行、二级分行各业务条线要开展覆盖全条线所有岗位、人员和业务流程的履职检查,按规定报告发现的内控管理问题和内控缺陷,并对本条线内控管理工作负第一责任。
2. 建立内控管理职能部门平行监督机制。
仅依靠业务部门的自我控制既不能杜绝客观上的操作失误和偏差,也不能杜绝主观上的合谋串通。如果没有有效的监督机制,再多的内控管理措施也难免流于形式。因此,必须建立内控管理职能部门平行监督机制,发挥第二道防线作用。一是各级行内控管理职能部门负责对本行业务部门的制度执行、流程管控、条线检查等工作的及时性和有效性进行平行监督检查,并督促问题整改,建立横向监督约束机制。二是上级行内控管理职能部门对下级行内控管理职能部门平行监督情况进行监测、检查和纠偏,建立内控管理职能部门条线管控机制。
3. 建立内部审计部门独立监督机制。
内部审计部门利用其客观、独立的优势,以第三方身份对全行内部控制的完整性、充分性和有效性进行验证和评估,直接向董事会反馈全行内控管理工作情况,发挥查漏补缺、减少和避免内部舞弊、防范并化解内控风险的作用。
(四)强化信息科技支撑。
做好内控管理工作需要掌握和整合全行各类信息资源,涉及所有机构、岗位、人员和业务品种与流程,单纯依靠人工无法实现,必须以信息科技为支撑,建设内控管理信息系统。
1. 推进核心业务系统等信息系统的改造。
农发行业务经营信息主要产生于综合业务系统这一核心系统,内控管理本身并不产生信息数据,脱离核心业务系统,内控管理信息系统就是“无源之水”。因此,必须对核心业务系统等信息系统进行改造。一是改造核心业务系统,以适应当前内控管理和业务发展的需要。进一步增强功能、扩大基础信息录入的容量。农发行的核心业务系统目前仍存在功能缺失、基础信息录入不足等情况,如资金用途、资金去向、客户信息、法人情况等都没有被详细记录,导致当内控管理信息系统需要这些数据时,核心业务系统却无法准确提供,亟待升级改造。二是加强核心业务系统与内控管理信息系统的联系。优化核心业务系统数据传输接口,更新运行逻辑,增加对反洗钱、关联交易、检查管理等内控信息系统所需数据的实时推送功能,为内部控制提供及时高效的服务与支撑,实现核心业务系统与内控管理信息系统的紧密结合。三是突出核心业务系统对内控管理信息系统反馈数据的反应能力。为核心业务系统新设相关功能,实现对内控管理信息系统反馈数据的接收、识别,并自动做出反应,从而发挥内控管理信息系统对业务流程的控制作用。例如,柜员在为客户办理开户手续时,核心业务系统将客户信息实时传递给内控管理信息系统,内控管理信息系统分析得出该客户在农发行的关联信息并反馈,核心业务系统接收反馈数据并向柜员做出提示或建议。
2. 建设拥有强大数据处理功能的内控管理信息系统。
充分利用内控管理信息系统整合各类信息资源,对采集的数据进行统一分析、处理和反馈。内控管理信息系统应按照内控重点建设诸如制度管理、检查管理、关联交易管理、反洗钱管理、行为积分管理、违规点库管理等子系统,并依托子系统对各业务环节内控执行情况进行实时收集和反馈,为进一步完善内控管理体系、优化内控工作流程提供依据。
3. 全面实现内控管理信息共享。
及时将内控管理信息系统处理后的内控管理数据信息向业务部门反馈,为业务部门加强内控管理提供数据支持和改进建议。同时,利用内控管理信息系统对业务部门内控管理工作效果进行评估,特别是在新措施实施前后,利用系统反馈数据的变化情况,实时反映业务部门内控管理效果。
(五)推动内控文化的形成。
内控文化建设是营造优良内部控制环境,抵御、防范各类金融欺诈、舞弊行为,实现农发行经营目标的重要条件,它能通过其他管理方式所不具备的文化底蕴,来推动内部控制目标的实现。
1. 培育全行统一的内控价值理念。
企业文化中的共同价值观决定并支配着员工的观念、意识及行为,能够有效指导员工正确处理个人利益与集体利益、社会利益之间的关系,激发员工的责任意识。要从树立内控理念入手,进一步加强理想信念、职业操守教育,促使员工树立良好的职业道德和价值观。要从各级管理人员自身做起,层层推导和传递,使全体员工都能认可并接受“内控优先”、“内控与发展并重”、“内控就是效益”等价值理念,进而自觉遵守并执行内控管理制度。
2. 实行以人为本的内控文化建设。
农发行的内控文化绝不推崇采取高压措施对员工进行管理,更不推崇以罚代管,而是倡导从关爱员工、对员工负责的角度推进内控管理。通过建立有效的沟通机制,及时掌握、了解员工的思想动态,知其所需,解其所惑,在开展内控文化建设活动和持续推进业务发展的过程中,关注员工个人的切身利益。倡导尊重员工、理解员工、信任员工,在全系统创造一种民主和谐、制度严明、紧张有序的工作环境,充分调动员工的主动性、积极性和创造性,使其在潜移默化中接受内控文化、传承内控文化。
3. 加强内控文化建设宣传。
通过多种形式和手段,持续不断地将内控文化理念灌输、渗透给员工,营造和培育全行重视、全员参与、全面覆盖、全程控制的内控环境和内控文化氛围。通过培训、例会、讲座等方式,积极宣传科学化的文化理念及管控制度,使员工熟悉岗位职责、相关业务规定、标准操作流程及具体管控要点等。有针对性的开展内部控制警示教育,通过对因违反内控管理要求而引发的风险、案件等反面案例进行深入剖析,使其真正触动员工内心,让员工都能认识到违反内控要求的不良后果,切实将内控管理要求入脑入心。
四、稳步推进内控管理工作
加强内控管理工作是一项长期任务,需要持之以恒。结合农发行当前实际,内控管理要重点做好以下几方面工作。
(一)有计划、分步骤推进内控体系建设。紧紧围绕农发行总体发展战略,
紧紧围绕农发行总体发展战略,在满足监管要求的基础上,用三年时间逐步推进内控体系建设。在2016年完成内部控制相关制度办法制定工作的基础上,通过对内控体系建设总体框架基础性制度的设计和安排,对农发行内控体系建设起到了引导和规范作用。2017年将着力构建由内控管理部门牵头组织、业务部门各司其职、内审部门独立监督的内部控制管理机制;强化特别授权管理,研究探索差别化授权指标体系,健全岗位授权和监督制约机制;完善内控评价、制度管理、检查管理及内控管理信息报送机制。2018年将进一步健全总行与分支行之间相互联系、相互协作、相互制约、相互监督的内控管理体系和运作方法,形成较为完善的纵向制约与监督检查机制,完善不同层级的部门制约、岗位制约与监督检查机制,全面建成具有农发行特色的内部控制体系。
(二)在全行范围内开展多样性的内控管理活动。
让员工在活动中了解内控管理、掌握内控措施,促使全行上下全面接受内控理念、形成内控习惯。一是从“正、反”两个方面开展内控管理教育活动。一方面让员工认识到,加强内控管理对于实现农发行现阶段的经营管理目标具有极大的促进作用;另一方面则警示全体员工,一旦内控失效将带来巨大风险,并可能造成难以估量的损失。二是多种方式组织内控管理宣传活动。结合监管部门集中安排的反洗钱、案防、合规经营等方面的相关活动,以宣传手册、展板、多媒体动画等形式开展内部控制活动宣传;在全体员工中组织以内控管理为主题的知识问答和演讲竞赛活动,强化员工对内部控制的理解与认识。三是多种举措推进内控管理工作实施。根据经营管理需要,定期组织授权执行情况检查,确保各级机构在授权权限范围内依法合规经营;建立案件风险排查机制,定期开展案防形势分析,使案件防控关口前移;适时组织新产品、新业务洗钱和恐怖融资风险评估工作,配合监管部门开展反洗钱专项整治活动;定期组织制度梳理,查找制度空白点和矛盾点,提出相应的“立、改、废”建议。
(三)加强对内控评价结果的运用。
持续开展内控评价工作,并将评价结果与经营绩效考评、授权管理、分支机构领导班子考核相挂钩。一是与经营绩效相挂钩。根据各级行内控评价得分情况,在当年的经营绩效考评中,按比例进行折算扣分,使内控评价结果直接体现在各级行的经营绩效考评中。二是与授权管理相挂钩。突出差别化授权,对于内控评价得分较高、内控管理工作开展较好的机构,在下一年度适当放宽授权权限;对于内控评价得分较低、内控管理工作开展不力的机构,对其授权权限要有所收紧。三是与分支机构领导班子考核相挂钩。将内控评价结果及内控管理情况作为衡量分支机构领导班子履职情况的重要指标,对由于分支机构内控缺失而导致出现风险的,要对该机构的领导班子予以问责。
(四)加强内控队伍建设。
一是认真贯彻总行党委关于职能调整整合要求,配齐、配强各省级分行、二级分行内控队伍,督促各级行按照“人随业务走”要求,切实将原岗位专业人员划转到位。二是在内审机构改革启动后,指导二级分行加快推进法律与内控合规机构的设置,确保工作有效衔接、不断档。三是强化内控专业培训,通过现场授课、视频会议等多种方式组织开办内控专业培训班,并督促分支机构通过转培训方式扩大覆盖面,全面提高内控队伍整体业务水平和操作能力,打造素质过硬的专业团队。
