每年育苗高峰一到，很多基地管理者都会说同一句话：“人不够。”扦插要人，装盘要人，移栽要人，打药要人，发货要人。可奇怪的是，有些基地员工数量差不多，产量却能高出一大截。问题真的是缺人吗？

有一次参观一个花卉种苗基地。上午九点，温室里二十多个工人正在忙。有人找剪刀，有人搬穴盘，有人在等母株送过来，还有几个人站着聊天，因为前面工序没做到位。整个温室到处都是人在动。可真正创造价值的动作——把插条插进穴盘——占据的时间并不多。

这是很多农业基地的真实写照。大家都很忙，但未必高效。这时候就会想到日本管理大师今井正明提出的一个理念——现场改善（Kaizen）。他的核心思想非常简单：不要急着增加资源，先消除浪费。

很多企业遇到问题，第一反应是：买设备，扩场地，招工人。今井正明的思路刚好相反。先去现场看看，到底哪里在浪费时间，到底哪里在制造等待，到底哪里在反复返工。

农业生产尤其如此。因为农业最大的特点之一，就是大量重复劳动。而重复劳动最容易积累浪费。比如扦插。很多基地的母株区和扦插区相距几十米。工人剪完插条，要走很远送到苗床。一天来回几十趟，一个人可能多走三四公里。十个人呢？一个月呢？一年呢？没人觉得这是问题。因为大家已经习惯了。

今井正明认为最大的浪费往往藏在习惯里。

再看育苗，很多基地装盘和播种分开进行。装好的穴盘堆在地上等待。播种组又从另一边搬过来。看似合理。实际上产生了大量搬运。而搬运本身并不创造价值。种子不会因为被搬运而发芽。苗子不会因为被搬运而长大。客户更不会为搬运付钱。在现场改善理论中，这类行为都属于浪费。

日本制造业总结过七大浪费：搬运、等待、库存、返工、过度加工、动作浪费、过量生产。有趣的是农业基地几乎一个不落。温室角落堆满三个月用不完的基质，这是库存浪费；育苗盘摆得太密，导致病害频发，这是返工浪费；工人每天寻找工具十几分钟，这是动作浪费；生产计划不准，苗子积压，这是过量生产。

对，很多基地的问题不是技术问题，而是现场问题。

以前有个种苗场做过统计，工人每天工作八小时，真正用于生产的时间只有四个多小时。剩下时间都在找东西、等东西、搬东西。后来管理人员做了一件很简单的事。重新规划物流路线。母株区、消毒区、扦插区按照工艺顺序排列，工具全部定点存放，常用物资实行目视化管理。一个月后统计发现，单位工时产量提高了接近30%，没有增加一个工人，没有增加一平方米温室。这就是现场改善的力量。

今井正明特别强调一句话：问题不在办公室里，而在现场。

农业管理最容易犯的错误，高级主管天天在办公室里，很少真正走进温室。这个不说了，换个角度说。如果一个合格的基地经理连续三天站在扦插现场观察，很多问题根本不用开会讨论。他就会发现这样或那样可以改善的地方。

今井正明还有一个观点特别适合农业。改善不是大改革，而是每天进步一点点。很多基地喜欢搞大项目，自动化设备几十万上百万，结果设备买回来，现场依旧混乱。其实很多改善几乎不要钱，给工具画定位线，给物料贴颜色标签，重新安排工作台高度，优化物流路线，统一穴盘摆放方向。这些看起来不起眼，累计起来却能释放巨大的生产能力。

农业基地管理，说到底管理的是流程。优秀管理者不是天天催员工快一点，而是让员工不用跑冤枉路，不用反复返工，不用等待，不用寻找。

下次再觉得基地缺人的时候，不妨先去温室里转一圈，看看大家到底是在忙着生产价值，还是在忙着浪费时间。

真正的现场管理云淡风轻，看不到猛人，事儿一点儿没耽误。